企业薪酬管理专题讨论

　　一、改革和稳定的关系

　　工资制度改革是关系到广大职工切身利益的大事，稍有不慎，就会影响职工队伍的稳定，不仅起不到调动广大职工积极性的作用，甚至会影响职工队伍的稳定。如何处理改革与稳定的关系？

　　改革要与职工的承受能力相适应。首先要在政策制定上准确把握改革力度，使工资差距适度拉开；其次要通过文件传达、政策咨询等多种形式把改革政策原原本本传递给每个职工。要广泛宣传，大力营造改革的氛围，进一步提升职工对于改革的承受能力，使广大职工群众逐步树立起“工资是靠个人努力挣来的”观念，从认识改革到理解改革，进而支持、参与改革。

　　工资制度改革要同其他制度改革配套实施，要与用工制度、人事制度、机构优化、岗位设置、定编定员、合同管理等制度的完善相结合。仅一项工资制度改革的作用是有限的，其他制度不改革，工资制度也难以达到预期的目的。

　　工资制度改革要建立完善的业绩管理考核体系、动态运行体系、监督约束体系。按照公司整体、部门和个人三个层面，分层下达具体的、切合实际的考核指标，分层制定具体的、简便易行的考核办法，使工资与绩效直接挂钩；实行岗位动态管理，通过竞争上岗使能者上、庸者下；劳资部门加强管理和信息反馈并通过厂务公司、队务公开等方式进行有效监督，努力做到考核合理、收入合理。

　　二、新老制度的关系

　　工资制度改革不是对旧制度的简单抛充与否定，而是在吸收旧制度合理成份基础上的创新和改进，使工资的各项职能得到更充分的体现。处理新老制度的关系要把握好三个方面。

　　首先，新的工资制度改革要正确处理历史遗留问题。可以通过“保留工资单元”来加以解决。“保留工资单元”的设定既可以是提高工龄工资标准，也可以是保留目前的技能工资单元。以此体现对老职工的照顾和对他们过去所做贡献的一种承认，从而有效化解改革阻力。

　　其次，新的工资制度要弥补旧制度的不足，注重实效性。在工资结构上，可以适当扩充新的内涵，以增强工资的激励、调节作用。如对管理人员增加管理单元，对专业技术人员增加专业单元或者将其工资与研发项目、技术成果直接挂钩，对技术工种增加技术等级单元，对一线艰苦岗位增加一线单元等。由此看来，新的工资标准体系应至少包含基本工资标准和辅助工资标准。基本工资标准要在岗位测评的基础上按岗位制定，辅助工资标准应该包含管理单元、专业单元、工龄或保留单元、技术等级单元、艰苦岗位单元等。这样可以使新的工资制度有利于促进职工队伍素质提高，有利于人才的吸收和成长，有利于队伍组织结构的调整。

　　第三，要注重实用性，以顺利实现与旧制度的接轨。首要的问题是制定工资标准，而制定标准的关键是确定最低等级的工资额和与最高等级工资额的倍数关系。最低等级的工资额应参与市场劳动力价位确定，高低倍数应既能体现不同人员的贡献差别，又要防止高低悬殊；其次，要对当前的岗位责任制进行改革和细化，要下大气力设计更为实用、更为明确、更具指导意义的《岗位工作说明书》，为业绩考核提供标准和依据；再次，健全考核管理体系，指标层层分解，直至各个具体岗位，使绩效考核真正落到实处，从而为工资与绩效挂钩提供客观依据。以上几个主要环节的问题不解决，新旧制度的顺利接轨就无法实现。工资改革的核心是“岗位绩效”，只有标准合理、分工明确、考核到位，才能最终实现“按照岗位划档、绩效决定升降、鼓励个人成长”的新的工资运行体系。

　　三、各类人员的关系

　　各类人员的关系主要表现为，管理人员与专业技术人员和操作服务人员的关系，一线人员与二、三线人员的关系，正式职工与集体职工的关系等。

　　第一，一线人员与二、三线人员的关系问题主要是劳动条件问题。一线人员是企业产品的直接生产者，往往也是工作生活条件最艰苦者。工资政策理应向他们倾斜，其工资应适当高于二、三线人员。

　　第二，正式职工与其他用工的关系问题主要是同工不同酬的问题。可以采取“保留工资”的处理办法；以固定保留部门体现对于过去的承认，其他部门则以岗位为主确定，这样一来，把用工身份不同造成的差别转化为年功的差别，身份的概念得以淡化，从而平衡各类用工之间的关系。

　　汪自立：企业内部分配制度改革的基本任务

　　一、建立健全企业内部工资收入分配激励机制

　　1．建立以岗位工资为主的基本工资制度

　　按照建立现代企业工资收入分配制度的要求并根据人力资源管理的特点，积极探索建立以岗位工资为主的基本工资制度。如岗效薪点工资制、岗位绩效工资制、岗位等级工资制等形式。要进行科学的岗位设置、定员客额和岗位测评，做到以岗定薪。以岗位测评为依据，参照劳动力市场工资指导价位合理确定岗位工资标准和工资差距。提高关键性管理、技术岗位和高素质短缺人才岗位的工资水平。岗位工资标准要与企业经济效益相联系，随之上下浮动。职工个人工资根据其劳动贡献大小能增能减。企业内部实行竞争上岗，人员能上能下，岗变薪变。企业还可以根据生产经营特点采取灵活多样的工资支付形式，如计件工资、浮动工资以及营销人员的销售收入提成等办法。无论哪一种形式，都应与职工的岗位职责、工作业绩和实际贡献挂钩，真正形成重实绩、重贡献的分配激励机制。具体应做好几项工作。

　　一是结合企业实际，科学地进行岗位设置。根据不同的工作任务和工作性质，确定不同的岗位职责，编制好岗位（职责）说明书。

　　二是做好岗位测评和定员定额工作。通过岗位测评，合理确定不同岗位的劳动差别，为制定岗位工资标准和具体分配办法提供依据。同时做好定员定额工作，科学确定不同岗位相应的人力、物力、财务消耗的数量标准。

　　三是岗位工资要与考核制度紧密相联。岗位工资不是固定不变的，要把职工能力与工作实绩的考核作为确定职工实得工资报酬的重要依据。职工实得工资的多少，要看劳动的数量多少和劳动质量的好坏，做到工资能增能减。

　　四是企业内部工资分配制度改革要与企业劳动用工制度改革同时进行。企业实行岗位靠竞争获得，人员能上能下，以岗定薪，岗变薪变的劳动用工制度和工资分配办法。

　　五是结合基本工资制度，调理工资收入结构，使职工收入工资化、货币化、透明化。把工资总额中的部分补贴、津贴纳入岗位工资，提高岗位工资的比重，同时处理好“死工资”和“活工资”的比例。根据理论界的分析，活工资占15%是企业的死亡线，如果一个企业的工资中活的部分连10%都达不到的话，就只有死路一条。对企业而言，“死工资”和“活工资”持多大比例，并没有绝对的标准，只能依据企业的生产经营特点、企业文化特色、管理风格和水平状况、激励意图和目标以及员工能够接受的程度等因素而定。美国雅虎公司是经营国际互联网的着名高科技公司，将固定薪酬标准定位在同类公司50%的水平上，而调动员工极大热情的，是在固定报酬之外，持续不断地给予职工认股权，使员工在快速发展的基础上最终都能分享到比高额薪金更为丰厚的报酬。上海石油公司使活的工资部分达到了70%，极大地激发了职工的工作热情。

　　2．对企业经营者实行激励政策

　　改革现行企业经营者收入分配制度，坚持经营收入与企业员工工资收入相分离，实行其收入与承担的责任、风险和做出的贡献相挂钩的分配办法，引入经营者年薪制、资产经营责任制、股份激励等多种分配形式，建立短期激励与长期激励相结合的收入分配制度。

　　3．对科技人员实行收入激励政策

　　科技人员实行按岗位、按任务、按业绩确定报酬的工资收入分配制度。合理拉开科技人员与普通职工、做出重大贡献的科技人员与一般科技人员的工资收入差距。企业可以根据生产经营需要并参照劳动力市场工资指导价位，同科技人员分别签订工资协议。实行按科技成果奖励办法，如项目成果奖、科技产品销售收入或利润提成奖等，对做出突出贡献的科技人员给予重奖。

　　许继集团的科技成果应用的利润提成制，科技人员的年薪制；仪征化纤公司对有突出贡献的科技、管理人员实行每年1000～1500元的特殊津贴方法；上海高桥石化公司对有突出贡献的科技、管理人员实行每年5000～20000元的补贴保险方法都取得了明显的效果。

　　二、积极稳妥开展按生产要素分配的试点工作

　　1．探索进行企业内部职工持股

　　按照建立现代企业制度的要求，实行股份制的改造或产权管理清晰的竞争性企业，应积极进行职工持股试点。

　　坚持职工持股自愿原则。职工持股资格、认购股份数额和股份认购方案，要通过职工集体讨论或其他方式民主决定，并经股东大会或产权单位同意后执行。经营管理人员、业务和技术骨干的持股数额可适当高于一般职工，但企业股份不能过分集中在少数人手里。经营者持股数额的一般以本企业职工平均持股数的5～15倍为宜。

　　职工持股可以实行多种形式，可以职工出资认购股份为主，也可对职工实行奖励股份等办法。

　　2．积极试行技术入股，探索技术要素参与收益分配办法

　　具备条件的企业可以试行科技成果和技术专利价折股，由科技发明者和贡献者持有。

　　科技成果评估作价可由企业与科技发明、贡献者协商确定，也可委托具有法定资格的评估机构评价确定。技术入股方案，公司制企业由董事会提出，非公司制企业由经营领导班子提出，经股东大会或职工代表大会讨论决定，并报产权主管部门和劳动保障部门审核。

　　3．正确处理按劳分配与按生产要素分配关系

　　按资本、技术等生产要素分配要遵循国家有关法律法规和政策规定。股份分红应以企业盈利为前提，按照《中华人民共和国公司法》进行利润分配，既要维护劳动者的合法权益，又不得损害国家和其他股东的合法利益。股份分红不能侵蚀工资，工资分配不能侵蚀利润。实行职工持股和技术入股和企业，要完善工资支付制度，按照当地政府颁布的工资指导线和政府的有关政策规定，合理增加工资。坚持投资风险与收益挂钩的原则，职工持股、技术入股与其他股份实行同股同利原则。不论职工以何种形式入股，均应承担相应的风险，不能实行与经济效益相脱离的“保底分红”和“保息分红”办法。

　　三、建立健全企业内部工资分配约束机制

　　1．实行人工成本的合理约束

　　企业内部应建立、完善以人工成本管理为主要内容的约束机制，从有利于产品市场竞争和节约人工成本目的出发，加强人工成本的监控与管理，对工资增长进行合理的约束。

　　2．职工民主参与决策和监督

　　进一步步完善职工民主参与收入分配决策和民主监督的制度。在明确股东会、董事会、监事会职责，建立有效制衡的公司法人治理结构的基础上，结合实行厂务公开制度，充分发挥工会和职工代表大会在工资收入管理和改革中的积极作用。

　　四、企业工资制度改革必须要在加强企业内部基础管理工作的基础上进行

　　建立健全岗位测评、定员定额和考试考核制度，搞好工资统计、管理台账、职工奖惩、经济核算等各项基础管理工作，并在日常管理中狠抓制度的落实。要根据国家有关法律法规，结合企业内部用人制度、职工培训制度改革，制定适合行业特点的工资支付办法，规范工资支付行为。

　　熊卫红：关于企业薪酬管理的几点思考

　　薪酬是企业人力资源管理和开发中重要的环节之一，是影响员工对工作关注程度的一个非常重要的因素。对企业薪酬的有效管理对内关系到整个企业人力成本的合理控制，对外则关系到企业在市场上的地位，以及能否留住和引进更多的优秀人才，从而有效地控制和降低离职率。为此我们应该积极探索企业薪酬管理问题，使之适应并促进企业的发展。

　　一、薪酬管理要与企业发展战略相匹配

　　第一，薪酬分配能促进企业的可持续发展。一个企业要实现可持续发展，就要拥有各类优秀人才，通过对他们进行有效管理，充分调动他们的工作热情，促进其他创造性地开展工作，让企业的生存和发展与个人前景紧密相连。薪酬管理无疑是达到这一目的的重要手段之一。

　　第二，薪酬分配是强化企业的核心价值观。要通过薪酬分配来强化企业的核心价值观，一是从各种分配形式的设计中体现，如公司强化绩效导向的企业文化，则奖金的设置比例要大；二是从考核与分配的结合，独立自主的分配必须建立在客观的评价之上，各种评价要素及权重的设计，可以强化不同公司的文化特征，如公司要强化员工之间的团队协作，则考核要素中应加大团队协作的考核权重。

　　第三，薪酬分配要兼顾公平性。薪酬分配应考虑到：（1）外部竞争性。企业薪酬分配政策不应该是封闭的，要充分体现市场劳动力价格，并且具有一定的竞争力，这样才能吸引和留住人才；（2）内部公平性。公司战略实施过程是一种全员行为，薪酬的分配必须保持内部的相对公平性，这样才能保持员工的工作积极性。

　　第四，薪酬分配要有利于培育和增强企业的核心能力。在市场经济条件下，由于外部市场环境的易变性和不可预测性，许多企业开始运用基于资源的竞争战略，即通过培育企业内部的核心资源优势，使得竞争对手在短期内难以模仿，从而赢得竞争优势。一个企业应该深入分析企业发展所依靠的核心能力是什么，并在价值评价中给予认可。如对公司内的关键岗位，在薪酬分配上应给予适当的倾斜。

　　根据上述薪酬分配目的系统分析，企业在设计薪酬制度时要体现企业个性化特征，要以企业整体战略和核心价值观为基础，应在整体薪酬分配结构中考虑各项分配制度的独特作用和相互关系，再从技术层面上有效地设计各项分配制度，使制度能有效运用，并起到应有的激励作用。

　　二、薪酬结构要与企业的支付能力相适应

　　薪酬管理在贯彻企业战略和核心价值观的同时，也要考虑到员工的需求，比较有效的途径是施行全面薪酬管理系统。一个整体薪酬项目的所有内容，它既包括直接的经济薪酬（工资）和间接的经济薪酬（福利），又包括了非经济性的薪酬（发展前景、工作环境、保险等），是物质薪酬与精神薪酬的统一。

　　第一，制定有效的约束和激励机制。企业的标准工资建立在技能/岗位基础上（它所体现的主要是内部水平），同时与该类劳动力市场价值挂钩，按劳动力市场价格确定最低工资水平（它体现的是外部公平）。

　　第二，建立报酬风险机制，明确薪酬的激励导向功能。这就要求企业根据实际情况确定工资占全部报酬的比例。一般基本工资应占全部报酬的30%～40%，如果基本工资偏低，对于员工利益会有损害，影响工作积极性。在薪酬制度中建立风险机制，使得薪酬成为一种激励与鞭策并用的措施，由于它既体现了物质方面的奖励与处罚，又使不同层次的员工具有不同的风险，这就不但从物质上激励员工奋发进取，而且从心理上激发员工与企业荣辱与共的决定和相互竞争的信心。

　　第三，关注非经济性薪酬对员工的激励作用。企业经营者应重新考虑现有的管理方式，不要以为今天的员工只要提高工资可以达到激励的效果。企业经营者应了解不同性别、年龄、教育水平的员工，对于工作安全、家庭照顾、发展潜力、培训机会等不同的需求程度。因此企业经营者应该正视非物质报酬之外的精神鼓励，确实把人力资源作为企业的第一资源，向管理要效益。

　　三、企业在薪酬管理中应当注意的三个问题

　　第一，企业的薪酬管理要与人力资源管理中的其他职能相结合。企业应该有一整套切实、可行、有效的人力资源管理制度，切忌相互脱节。薪酬管理中最基础的部分必须以工作分析和工作评价为基准。在明确企业发展战略的基础上，进行组织结构设计，编写职位说明书，评价岗位职责和任职条件，并且配合工作绩效考核。只有进一步加强、完善工作分析基础工作，才能将岗位评定定义得更加细致；只有更加细致的工作分析，才可能使岗位胜任基准明确、量化，才能使考核有据可依，我们才可以权衡岗位的重要程度，设计相应的薪酬体系。

　　第二，企业的薪酬管理要有利于员工间的沟通和交流。企业设计薪酬管理系统，要重视员工的参与，以保证系统成功运行。要让员工理解为什么要设计这样的薪酬方案，以求得认同；要让员工参与提出意见，并综合修改，以增强满意度。我们应清楚地认识到，任何薪酬方案不可能使所有的员工满意，我们可以通过活跃员工生活，创造条件加强沟通，联络感情等，缓解经济杠杆下的人文失衡问题。

　　第三，企业的薪酬管理要加强绩效考核和岗位管理。建立严格的职工考核制度，实行以岗位绩效工资为特点的工资制度，建立健全内部经营责任考核和职工业绩考核制度，实行定期考核。结合各岗位的特点，制定相应的岗位考核办法，将考核结果作为岗位工资调整和绩效工资发放的依据。

　　总之，一个好的薪酬管理制度，能全方位激励员工，为员工全身心投入工作提供强劲动力，是企业吸引人才、留住人才的强力磁场。

　　王成立 樊尊祥 程建军：建立多种分配形式并存的工资机制

　　建立与现代企业制度相适应的工资分配机制，就要遵循市场规律，理顺工资分配关系，按照“效率优先，兼顾公平”的原则，打破平均主义和论资排辈，实现多种分配形式并存的工资机制。企业内部应根据不同岗位的工作性质、肩负的责任、承担的风险、考核期及考核手段的不同，适时地分别执行“年薪制”、“资格责任制”以及“岗效薪点制”等工资分配形式。

　　一、对考核期较长，以风险、责任为主要分配因素，而日常劳动无法数量化的岗位实行“年薪制”

　　企业改革打破了原有计划经济的组织模式，企业的人财物、产供销各个环节的自主权加强，下属单位对上级实行层层负责制，因此，年薪制的实施范围不仅仅局限于总公司的上层人员，而且适用于各经营层的以目标责任为主的决策人和负责人。从董事长、总经理到二、三级单位的负责人都可以实行“年薪制”。而各级专业部门及基层单位的负责人则可以根据工作需要有选择地实行“年薪制”或按照中层人员实行“资格责任制服”，基层负责人还可以实行“岗效薪点工资制”，这都需要具体问题具体分配，在本单位完成成本利润指标以及公正合理的前提下参照市场价格自主决定。

　　实行“年薪制”，薪值的确定和年终的考核兑现是两个关键，是“年薪制”的核心。首先，薪值的确定要根据企业规模、利润率、员工平均工资等多项指标，并参照市场价格，经董事会及股东大会讨论通过。另外，薪值的高低要体现责任风险的大小、考核及结果要科学、合理、公开、公正。

　　年薪制的实行，使单位负责人的收入、所承担的风险责任与企业效益和个人业绩紧密地挂起钩来，有利于增强责任感和主人翁意识，加强自我约束，廉洁自律，“以厂为家”，促成企业低成本、高效率的良性发展。

　　二、对专业管理、科研等，以责任和用人价值为主要分配因素的岗位实行“资格责任制”

　　“资格责任制”的“资格”体现了用人价值，“责任”体现了工作业绩，许多企业不惜重金聘请高水平的管理及科研人员，就是看中了他们的“用人价值”，这就是他们的“资格工资”，与业绩和效益挂钩的部分就是他们的“责任工资”。“资格工资”应当成为管理和科研人员的最低保障工资，这也充分体现了他们的“用人价值”。那么，“资格工资”的标准就应当根据岗位要求（任职资格）、市场价位、企业规模等因素予以确定，根据实际需要实行月发放或季度、年度发放。“责任工资”就应当根据企业效益结合岗位系数、业绩系数以及科研成果创效情况等核算确定，这需要制定相应的考核、评审制度。“资格工资”与“责任工资”的比例关系要适当，既要体现其“用人价值”的重要性，又要着眼于重点发挥管理及科研人员的工作积极性，促使他们出成果、出效益，为企业的运营和发展做出更大的贡献。

　　三、对操作和服务人员实行岗效薪点工资制

　　岗效薪点工资制主要是在科学合理地确定单位用工水平的基础上，把工资与奖金合并，根据企业月度效益确定各单位的工资总额，然后通过考核获取建立在考虑了环境、距离、强度等因素后的薪点标准基础上的各岗位实际薪点，通过点值计算各岗位实行工资。

　　岗效薪点工资制最大的特点就是将工资收入与企业效益真正紧密地挂钩。工资实现了能升能降，充分调动了职工的主人翁意识，对提高劳动效率和稿活内部分配机制发挥了实实在在的作用。

　　岗效薪点工资制能否充分发挥作用，得以顺利实施，关键在于岗点标准和岗位考核标准的制定，严考核硬兑现。岗点标准的确定是一项非常繁琐而要求严谨的工作，既要拉开岗位之间的差距，又要做到差距科学合理，要充分考虑到岗位劳动强度、难度、环境等因素。因此，岗效薪点工资制的推广过程中，岗点标准的制定要更加科学合理，就需要引进一些量化指标、量化方法，根据各自的实际情况科学的测算，编制适用的岗点标准。

　　潘连栋：建立岗位等级工资制的构想

　　岗位等级工资制是劳动和社会保障部认知的一种工资制度，与岗效薪点工资制都属岗位工资范畴，都是以岗位管理为主，符合现代企业制度要求的现代分配制度。岗位等级工资制设立3个工资单元：基本工资、工龄工资、岗点工资。基本工资体现保障功能，工龄工资体现职工历史积累贡献，岗点工资体现单位经济效益、劳动岗位和个人实际贡献。其特点同岗效薪点工资制一样，简化了工资单元，变身份管理为岗位管理，工资变统一模式为分级管理，企业自主分配，把工资分配与劳动岗位、个人贡献及企业的经济效益紧密地结合在一起，能发挥更大的激励作用。

　　笔者所在钻井院为企业的科研单位，企业人员以从事研究和管理工作为主，工作过程中各个阶段的工作很难进行量化，更无法用效益作标准来进行短期量化考核，甚至有的研究项目可能会出现不成功的结局，无法产生效益。特别是研究过程中根据研究阶段不同、周期长短不等，有的过程可能是只投入，不产出，会出现负效益，所以无法用以月度工作量和效益为主要指标，也就无法实施岗效薪点工资制。而岗位等级工资制虽然特点及功能与岗效薪点工资制基本相同，但它以岗位管理为主，不对个人进行阶段性的效益考核，较适合研究人员。其总体设想是：按岗位分类，按类分级，按劳动四要素测评岗位点数（或系数），按考核实际得点数和单位承包的科研生产及经营指标完成情况考核计酬。

　　一、岗位等级工资制在实际应用中的具体操作方法

　　1．按岗位分类，按类分级，按劳动四要素测评归级定岗点数或岗位系数

　　需要明确的几个问题：

　　第一，在确定研究岗位各个级别的岗点数或岗位系数时，可以把承担公司级项目作为基准确定岗点数，把承担省部级、国家级以及院级和专题研究的项目及课题按百分比适当增加或减少点数或系数。

　　第二，在研究类岗位中对项目负责人和主要研究人员的数量要从严加以控制，项目负责人原则上只设1个，主要研究人员占项目组总人数的30%～40%。以保证所与所、项目与项目间的相对平衡。

　　第三，在管理岗位、操作岗位、服务岗位的岗位分级中，要把全院各类岗位所包括的所有岗位、工种，根据劳动技能、劳动强度、工作责任、工作环境四要素中每个要素所包含的若干子因素进行综合测评，量化打分，考核归级，根据测评归级结果进行按类分级管理，并确定相应的岗点数或岗位系数。

　　第四，在进行岗位测评归级确定岗位系数或点数时，对测评归级的结果，要在同类岗位不同级别的岗位工种之间、不同类别的岗位之间进行对比测算，以保证最高岗位系数与最低岗位系数的倍数适度，岗位与岗位之间的系数平衡。

　　2．工资的核定及分配

　　全院当月的每个岗点工资值=（全院当月所能支付的工资总额-全院基本工资-工龄工资）÷全院岗点总和

　　各基层单位应得工资总额=基本工资+工龄工资+单位岗点总数×点值

　　各单位当月实得工资总额为院对基层各单位的经营承包办法，根据本单位当月任务完成情况和工效挂钩情况，在应得工资总额的基础上预核定，按季或半年阶段性核定，年终根据承包任务完成情况进行总核定。

　　各单位的点值=本单位可供进行岗点分配的实得工资额÷单位岗点总和

　　单位岗点总和=单位每人实际考核得点的总和

　　二、实行岗位等级工资制需配套的相关政策及措施

　　岗位等级工资制与岗效薪点工资制均属岗位工资制度的范畴，吸收了现代企业薪酬制度的优点，在完善工资单元的基础上，加大了浮动部分的力度，是在新形势下探索和完善企业分配制度、搞活内部分配的有效形式。但在新老工资制度过渡期，岗位等级工资制的推行，必须有配套政策和相应措施对其加以补充和完善。

　　1．合理确定工资分配中基本工资与岗位工资的分配比例，以保持职工队伍稳定

　　岗效薪点工资制的三个单元中：基本工资一般不超过工资收入的20%，工龄工资一般不超过工资收入的10%，按职工出勤天数计发。但是基本工资是保障职工最低生活需要，体现工资保障职能的单元，工龄工资是体现职工积累贡献的单元，而用10%的工龄工资能否解决老职工因年龄、身体状况、知识更新等原因造成的岗位变动而产生的工资落差和历史贡献问题，需认真测算研究，必须选择合理的分配比例，以保证老职工的利益和职工队伍的稳定。

　　2．必须建立与岗位等级工资制相配套的劳动、人事制度配套运行机制

　　工资制度改革涉及到人力资源管理由身份管理变岗位管理，竞争上岗的问题。因此在工资改革的同时必须把人事制度、劳动制度改革结合起来配套联动、同步运行。同时进行严格的“四定”，科学设置岗位，明确各岗位职责，合理确定岗位定员，建立竞争上岗、严格考核，“三岗”动态管理的运行机制，真正形成岗位靠竞争、收入凭贡献，按岗计酬、易岗易薪、多劳多得的分配机制。

　　3．建立科学严格的岗位测评和考核体系

　　岗位工资多少，须通过岗位归级和确定的岗位系数进行核定，所以做好岗位测评、考核的基础工作尤为重要。必须建立一个由懂业务、熟知岗位情况的各级领导、技术人员、生产工人、管理人员组成的测评小组，并拿出一套行之有效的考核办法，对劳动技能、劳动责任、劳动强度、劳动环境等四大要素的各种要素进行科学的设定、赋值，并对每个岗位进行严格的测评、归级和严格的考核，做到公平、公正、准确。避免因测评不科学或考核不严格造成分配上的公平，产生新的矛盾。

　　4．岗位等级工资制要与“三岗”动态运行相结合

　　推行岗位等级工资制，由于岗位工资适当拉开了差距，岗位的不同决定了工资的高低，岗位和人员需要有一个竞争上岗、重新组合的问题，过去职工劳动岗位一般以领导安排为主，由于各岗位工资差别不大，矛盾较小，实行岗位等级工资制后，首先要公开岗位及点数，使职工了解各岗位的责任、报酬、需要的技能，根据岗位的要求，结合自身的能力和特长，申报岗位、竞争上岗，这对减员增效工作也将有积极的作用。

　　张广硕 王风龙：实行特薪制度的建议

　　特薪制度是参照当地和行业劳动力市场价位，对做出突出贡献、在重要工作岗位起关键作用和急需引进的各类人才，实行特殊薪酬待遇的激励制度。如何实行特薪？对实行特薪的岗位和人员如何确定和管理？

　　一、特岗的确定

　　特岗是实行特薪水基础，只有在特岗的基础上，才会有实行特薪的可能。因此，特岗的设定要建立在公开、公平、公正的基础上。根据工作实际，可分为四个层次确立，每个层次规定不同的标准。第一个层次为科研岗位。第二个层次为辅助生产、经营管理岗位，第四个层次为后勤服务岗位。

　　二、享受特薪人员的确定

　　享受特薪人员的选择，原则上限定在特岗范围内进行，凡在特岗岗位上工作1年以上具备特殊职业证书的中高级技术人员；按职务划副科以上人员；具备优秀管理经验和做出突出贡献的技术人员；具有局级以上革新发明成果和专利的工人技师和高级技师，都有参加选拔的权利。对确有突出贡献又不在特岗岗位的，可根据工作需要调整到特岗岗位，然后参加特薪人员的选拔。

　　一档岗位：领衔承担国家级重要研究课题，取得重大突破、技术达到国际领先水平、经济效益重大，或在其他领域具有同等水平，取得同样成果、效益的人员。

　　二档岗位：领衔承担部级以上重要研究课题，取得重要突破、技术达到国内领先水平、经济效益重大，或在其他领域具有同等水平，取得同样成果、效益的人员。

　　三档岗位：作为主要成员承担局级以上重要研究课题，取得重要突破、技术达到行业领先水平、经济效益显着，或在其他领域具有同等水平，取得同样成果、效益的人员。

　　四档岗位：作为主要成员承担局级以上重要研究课题，取得突破、技术达到企业领先水平、经济效益显着，或在其他领域具有同等水平，取得同样成果、效益的人员。

　　五档岗位：承担研究或技术推广课题，效果显着、技术达到企业领先水平、经济效益明显，或在其他领域具有同等水平，取得同样成果、效果的人员。

　　三、享受特薪人员制度管理

　　享受特薪人员制度要与所在二级单位签订1年期限的特薪协议，明确双方的责任、权利和义务，做到责权限利相统一；招聘引进的享受特薪人员要与单位签订有期限的劳动合同。所签协议、合同报企业人力资源部门审查备案。

　　对享受特薪人员实行动态管理，每年根据协议、合同内容进行一次绩效考核。1～3档的享受特薪人员由企业统一进行考核，4～5档的享受特薪人员由所在二级单位进行考核，考核结果报公司备案。根据绩效考核结果，调整其岗位档次。考核优秀达到高一档次岗位要求的，提高其岗位档次；考核合格的，继续保留其特薪待遇；考核不合格的，不再享受特薪待遇，个人账户的特薪不再兑现，属于招聘引进人员依据合同予以辞退。

　　享受特薪人员的岗位原则上不允许调整，确因工作需要调整的，须事先征得企业人力资源部门同意。批准调整岗位的，新岗位经审核认证属特薪岗位的，重新签订享受特薪协议，不属特薪岗位的，不再享受特薪。

　　总之，工资制度改革是现代企业制度改革的一个重要组成部分，在实施特薪制的过程中，还需要与之匹配的配套改革措施相适应，因此特薪制带给我们的还有以下思考：如责、权、利的相互匹配问题，风险抵押金的设置问题，个人公务消费金额的确定等。

　　蒋荣英：建立有效的人力资源管理系统

　　随着人力资源在企业中的地位不断提升，大力开发和利用人力资源已成为企业未来发展的战略抉择和重中之重。因此企业必须建立有效的人力资源管理系统，才能在竞争中取胜。

　　国有企业应更注重人力资源管理与企业的发展战略相结合，通过有计划、持续性地实施培训、教育和开发计划，改善员工和整个企业的工作绩效。笔者认为，应从以下几个方面着手。

　　一、提高人力资源管理部门的定位，以保证企业的人力资源政策与企业的发展战略匹配

　　国有企业必须突破传统的“人事”定位，使人力资源管理从维持和辅助型的管理职能上升为具有战略意义的管理职能，以此提高人力资源在企业中的战略价值，保证企业的人力资源政策与企业的发展战略匹配，对人力资源进行系统规划。为此人力资源管理部门要从传统的人事行政管理和事务工作中走出来，把人力资源能力的开发与广纳人才放在战略的位置。提高人力资源管理人员的业务素质和思想水平，将人力资源部门建设成既是人事行政管理的办事机构，又是领导班子实施人才战略的参谋部。使人力资源管理部门由原来的非主流的功能性部门，转化成为企业经营业务部门的战略伙伴，以推动整个企业的运营。为了提高人力资源在企业中的战略价值，保证企业的人力资源政策与企业的发展战略匹配，国外许多企业都是由一位副总直接负责人力资源管理，对此，我国国有企业可以借鉴。人力资源部应肩负起从整体规划到员工激励开发，从企业文化评价、建设到员工职业生涯规划，从人力资源组织到支持企业整体战略的系统性工作。

　　二、注重人力资源规划，加强员工职业生涯管理

　　国有企业应重视人力资源规划的重要性，根据企业的战略目标、文化价值导向和人员情况，盘点企业人力资源管理现状，提出企业人力资源管理方向及实现策略。人力资源规划要确保企业实现以下目标：拥有一定数量、具备特定技能、知识结构和能力的人员，符合企业发展战略的需要；能够预测企业中潜在的人员过剩和人员不足趋势，并采取相应的措施，保持企业人才供求的平衡；提升企业员工的业绩表现，力求员工与企业共同进步和发展。

　　三、建立有效的战略性人力资源管理的培训开发体系，以在职培训为基础构建学习型组织

　　现代企业战略性人力资源管理必须树立人力资本投资观，企业应比投资物质资本更注重投资人力资本。 构筑企业人力资源竞争力，就要高度重视人力资源的培训和开发，确立教育培训的战略性地位，建立“学习型企业”，将教育培训制度化，根据企业发展战略，制定可行的培训开发规划，建立全员教育和终生教育体系，促使员工不断更新观念，优化知识结构，提高综合素质。加强中高级管理人员的培养，努力造就一批既精通市场运作规划，又能准确把握国内行业发展趋势，具有国际化水准的专业管理人才队伍。同时配合企业从业资格认证制度的推行，通过分期轮训、网上教育和参加社会培训等多种渠道，有计划、有针对性地实施系列培训项目，开展大规模的员工培训活动，逐步建设高素质的员工队伍，培养有潜在能力的高级管理、技术人才，实现人才的持续发展。

　　四、改革企业薪酬分配机制，吸引和留住核心人才

　　有竞争力的薪资是企业在市场上争夺人才的重要武器。从战略上讲，薪酬政策应向高级管理人员和高级技术人员倾斜，即低端职位应接近市场中值水平且可以略低，高端职位应在市场中值水平以上，必要时甚至可以根据企业付薪力和薪酬市场定位策略而定得更高。对于低端职位，结合劳动力市场状况，提高基本工资，使其与市场保持相对一致，减少奖金比例，从而增加这部分员工的收入安全感。对于高端职位，加强绩效考核，对有业绩、贡献大的人员进行重奖，同时结合人力资源各项管理手段，通过培训、福利政策等激励手段，调动员工最大工作积极性。企业还应对员工的长期激励和短期激励进行有机结合。通过在企业中引入员工持股和股票期权等长期激励方案，来有效地满足员工的内在需求，充分体现员工的付出与回报的对等性，从而实现对员工的有效激励。

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